Uloga nadzornog odbora u kriznim vremenima

Pored našeg opći članak o nadzornom odboru (u daljnjem tekstu „SB“), željeli bismo se usredotočiti i na ulogu SB-a u kriznim vremenima. U kriznim je vremenima zaštita kontinuiteta tvrtke važnija nego ikad, tako da se moraju uzeti u obzir važna razmatranja. Posebno s obzirom na rezerve tvrtke i različite interese dionici uključeni. Je li intenzivnija uloga SB opravdana ili je uopće potrebna u ovom slučaju? To je posebno važno u trenutnim okolnostima s COVID-19, jer ova kriza ima velik utjecaj na kontinuitet tvrtke i to je cilj koji bi uprava i nadzorni odbor trebali osigurati. U ovom članku objašnjavamo kako to funkcionira u kriznim vremenima kao što je trenutna koronska kriza. To uključuje krizna vremena koja utječu na društvo u cjelini, kao i kritična vremena za samo poduzeće (npr. Financijski problemi i preuzimanja).

Uloga nadzornog odbora u kriznim vremenima

Zakonska dužnost nadzornog odbora

Uloga SB-a za BV i NV utvrđena je u stavku 2. članka 2: 140/250 DCC-a. Ova odredba glasi: „Uloga nadzornog odbora je da nadgledati politike uprave i opće poslove tvrtke i pridruženog poduzeća. Pomoći će upravni odbor sa savjetima. U obavljanju svojih dužnosti, nadzorni direktori će se voditi od interesi poduzeća i povezanog poduzeća. " Osim općeg fokusa nadzornih direktora (interes tvrtke i pridruženog poduzeća), ovaj članak ne govori ništa o tome kada je pojačani nadzor opravdan.

Daljnja specifikacija pojačane uloge SB-a

U literaturi i sudskoj praksi razrađene su situacije u kojima se nadzor mora vršiti. Zadaća nadzora uglavnom se odnosi na: rad uprave, strategiju tvrtke, financijsku situaciju, politiku rizika i popustljivost sa zakonodavstvom. Uz to, literatura pruža neke posebne okolnosti koje se mogu dogoditi u kriznim vremenima kada se takav nadzor i savjeti mogu pojačati, na primjer:

  • Loša financijska situacija
  • Usklađenost s novim kriznim zakonodavstvom
  • restrukturiranje
  • Promjena (rizične) strategije
  • Odsutnost u slučaju bolesti

Ali što podrazumijeva ovaj pojačani nadzor? Jasno je da uloga SB-a mora ići dalje od puke ratifikacije politike uprave nakon događaja. Nadzor je usko povezan sa savjetima: kada Nadzor nadgleda dugoročnu strategiju i plan politike uprave, uskoro dolazi do davanja savjeta. U tom pogledu, progresivnija uloga također je rezervirana za SB, jer savjet ne treba davati samo kada uprava to zatraži. Pogotovo u kriznim vremenima, izuzetno je važno biti u toku sa stvarima. To može uključivati ​​provjeru jesu li politika i strategija u skladu s trenutnom i budućom financijskom situacijom i zakonskim propisima, kritičko ispitivanje poželjnosti restrukturiranja i davanje potrebnih savjeta. Napokon, također je važno koristiti vlastiti moralni kompas, a posebno vidjeti ljudske aspekte izvan financijskih aspekata i rizika. Ovdje socijalna politika tvrtke igra važnu ulogu, jer ne samo da tvrtka već i kupci, zaposlenici, konkurencija, dobavljači i možda cijelo društvo mogu biti pogođeni krizom.

Granice pojačanog nadzora

Na temelju gore navedenog, jasno je da se u kriznim vremenima može očekivati ​​intenzivnija uloga SB-a. Međutim, koja su minimalna i maksimalna ograničenja? Napokon je važno da SB preuzme pravu razinu odgovornosti, ali postoji li ograničenje za to? Može li SB, na primjer, upravljati tvrtkom ili još uvijek postoji stroga podjela dužnosti prema kojoj je samo uprava odgovorna za upravljanje tvrtkom, kao što je vidljivo iz nizozemskog građanskog zakonika? Ovaj odjeljak pruža primjere kako se stvari trebaju, a što ne bi trebale raditi, na temelju niza postupaka pred Komorom poduzeća.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Da bismo dali neke primjere kako SB ne bi trebao funkcionirati, prvo ćemo spomenuti neke primjere iz dobro poznatog OGEM slučaj. Ovaj se slučaj odnosio na bankrotiranu energetsku i građevinsku tvrtku, gdje su dioničari u istražnom postupku pitali Komoru poduzeća postoje li osnovi sumnje u pravilno upravljanje tvrtkom. To je potvrdila i Enterprise Chamber:

“S tim u vezi, Enterprise Chamber je kao utvrđenu činjenicu pretpostavio da nadzorni odbor, unatoč signalima koji su do njega dolazili u raznim oblicima i koji su mu trebali dati povoda za traženje dodatnih informacija, nije razvio nikakvu inicijativu u tom pogledu i nije intervenirao. Zbog ovog propusta, prema Komori za poduzetništvo, proces donošenja odluka mogao se odvijati u Ogemu, što je rezultiralo značajnim gubicima godišnje, koji su u konačnici iznosili najmanje Fl. 200 milijuna, što je neoprezan način djelovanja.

Ovim je mišljenjem Poduzetnička komora izrazila činjenicu da je s obzirom na razvoj građevinskih projekata u Ogemu, donesene su brojne odluke u kojem je nadzorni odbor Ogema nije ili nije pravilno ispunio svoju nadzornu ulogu, dok su ove odluke, s obzirom na gubitke do kojih su ti građevinski projekti doveli, bile od velike važnosti za Ogem".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Još jedan primjer lošeg upravljanja SB-om u kriznim vremenima je Laurus slučaj. Ovaj slučaj uključio je lanac supermarketa u proces reorganizacije („Operacija Grenland“) u kojem je trebalo raditi približno 800 trgovina po jedinstvenoj formuli. Financiranje ovog procesa bilo je pretežno vanjsko, ali očekivalo se da će uspjeti prodajom nesuštinskih djelatnosti. Međutim, to nije prošlo prema planu i zbog jedne tragedije za drugom, tvrtka je morala biti prodana nakon virtualnog bankrota. Prema Komori za poduzetništvo SB bi trebao biti aktivniji jer je to bio ambiciozan i rizičan projekt. Na primjer, imenovali su predsjednika glavnog odbora bez maloprodaja iskustvo, trebali imati predviđene kontrolne trenutke za provedbu poslovnog plana i trebali primijeniti stroži nadzor, jer to nije puki nastavak stabilne politike.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

u Eneco slučaj, s druge strane, postojao je još jedan oblik lošeg upravljanja. Ovdje su javni dioničari (koji su zajedno osnovali 'odbor dioničara') željeli prodati svoje dionice očekujući privatizaciju. Došlo je do trvenja između odbora dioničara i Nadzornog odbora, te između odbora dioničara i uprave. SB je odlučio posredovati s Odborom dioničara bez savjetovanja s upravnim odborom, nakon čega su postigli nagodbu. Kao rezultat toga, unutar tvrtke nastala je još veća napetost, ovog puta između SB-a i Uprave.

U ovom je slučaju Poduzetnička komora presudila da su postupci SB-a previše udaljeni od dužnosti upravljanja. Budući da je Enecoov dionički ugovor izjavio da bi trebala postojati suradnja između SB-a, Upravnog odbora i dioničara na prodaji dionica, SB-u nije trebalo dopustiti da o tome odlučuje tako samostalno.

Ovaj slučaj stoga pokazuje drugu stranu spektra: prijekor se ne odnosi samo na pasivnost, već može biti i na preuzimanje preaktivne (upravljačke) uloge. Koja je aktivna uloga dopuštena u kriznim okolnostima? O tome se govori u sljedećem slučaju.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Ovaj slučaj odnosi se na kupnju Telegraaf Media Groep NV (u daljnjem tekstu: TMG), poznate medijske tvrtke koja se fokusira na vijesti, sport i zabavu. Bila su dva kandidata za preuzimanje: Talpa i konzorcij VPE i Mediahuis. Proces preuzimanja bio je prilično spor, s nedostatkom informacija. Odbor se uglavnom fokusirao na Talpu, koja se kosila s maksimiziranjem vrijednosti dioničara stvaranjem a razina igralište. Dioničari su se na ovo žalili Nadzornom odboru, koji je proslijedio te prigovore Upravi.

Na kraju su odbor i predsjednik Nadzornog odbora osnovali strateški odbor za vođenje daljnjih pregovora. Predsjednik je imao odlučujući glas i odlučio pregovarati s konzorcijem, jer je bilo malo vjerojatno da će Talpa postati većinski dioničar. Odbor je odbio potpisati protokol o spajanju i stoga je SB odbačen. Umjesto ploče, SB potpisuje protokol.

Talpa se nije složila s rezultatom preuzimanja i otišla je u Enterprise Chamber kako bi istražila politiku SB. Prema mišljenju OR-a, postupci SB-a bili su opravdani. Osobito je bilo važno da konzorcij vjerojatno ostane većinski dioničar i izbor je stoga bio razumljiv. Poduzetnička komora priznala je da je SB izgubio strpljenje s upravom. Odbijanje odbora da potpiše protokol o spajanju nije bilo u interesu tvrtke zbog napetosti koje su se pojavile unutar TMG grupe. Budući da je SB nastavio dobro komunicirati s upravom, nije prekoračio svoj zadatak da služi interesima tvrtke.

Zaključak

Nakon rasprave o ovom posljednjem slučaju, može se izvući zaključak da ne samo upravni odbor, već i SB može imati presudnu ulogu u kriznim vremenima. Iako ne postoji posebna sudska praksa o pandemiji COVID-19, na temelju gore spomenutih presuda može se zaključiti da SB mora imati više od revizijske uloge čim okolnosti izlaze iz okvira normalno poslovanje (OGEM & Laurus). Nadzorni odbor može čak preuzeti odlučujuću ulogu ako su interesi tvrtke ugroženi, sve dok se to čini u suradnji s upravom što je više moguće, što proizlazi iz usporedbe između Eneco i TMG.

Imate li pitanja o ulozi nadzornog odbora u kriznim vremenima? Tada se obratite Law & More. Naši odvjetnici imaju visoku stručnost u području korporacijskog prava i uvijek su vam spremni pomoći.

Podijeli
Law & More B.V.